Autor: Marcin Uścinowicz
W ostatnich latach, w dużej mierze wraz z rosnącą popularnością filozofii Lean Manufacturing, rośnie też zainteresowanie kompleksowym podejściem do oceny kompetencji i planowania rozwoju pracowników, także tych bezpośrednio produkcyjnych. Jednym z najczęściej stosowanych rozwiązań, niestety wciąż niezbyt popularnym w Polsce, jest matryca kompetencji (z ang. Qualification matrix), opisująca obecny oraz oczekiwany poziom wiedzy i umiejętności każdego pracownika.
Nie jest przypadkiem, że matryca kwalifikacji pojawia się najczęściej w firmach, które wdrażają Lean Manufacturing. Wszystkie narzędzia LM opierają się bowiem na dokładnym i systematycznym planowaniu, porządku w myśleniu i działaniu oraz analitycznym podejściu do problemów. Proces produkcyjny jest tu rozbity na czynniki pierwsze, aby nic nie umknęło naszej uwadze. Choć Lean narodził się w dalekiej Japonii, skojarzenie z metodą Kartezjusza jest jak najbardziej na miejscu. Przypomnijmy punkt drugi metody: W celu dokładniejszego badania należy dzielić każdą z badanych rzeczy na tyle części, na ile się da.
Co to oznacza dla kadrowca, który planuje wdrożenie systemu zarządzania kompetencjami pracowników? Otóż to, że powinien on/ona skupić się na poszczególnych kompetencjach dla poszczególnych pracowników. Nie wszyscy musza mieć świetne zdolności komunikacyjne czy obsługi komputera. To, czego oczekujemy od pracownika działu utrzymania ruchu znacznie odbiega od tego, co musi umieć i wiedzieć operator na linii. Zatem, jeśli chcemy to zrobić dobrze, kompetencje powinny być przypisane do pracowników. Ale czy do każdego Kowalskiego, Nowaka, Kaczyńskiego? W przypadku dużej firmy takie zadanie wymagałoby ogromu pracy oraz dużego wsparcia ze strony narzędzi informatycznych. Dlatego też powszechnie stosowanym rozwiązaniem jest takie, w którym kompetencje przypisuje się do stanowisk, a nie do nazwisk. Na tym właśnie polega matryca kompetencji. Zanim jednak dokładnie opiszemy budowę i zastosowanie matrycy warto nieco miejsca poświęcić pojęciu kompetencji.
Zdaniem C. Levy- Leboyer kompetencje to „nabyta wiedza i umiejętności, zdolności, cechy osobowości, typowe zachowania, standardowe procedury, sposoby rozumowania, zastosowane w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa w duchu jego strategii i kultury”. Z kolei National Council for Vocational Qualifications ujmuje kompetencje jako zdolność wykonywania pracy zgodnie ze standardami wymaganymi w tej pracy. Praktycy w zakresie zarządzania kompetencjami podkreślają ich potencjalny charakter, ujmując je jako pewne dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie. Można mieć bardzo wysokie kompetencje a mimo to wykonywać pracę w sposób dalece odbiegający od oczekiwań (taką możliwość dopuszcza np. popularna macierz BCG). Odpowiednio kształtowane, kompetencje mają bezpośredni wpływ na satysfakcję z pracy pracownika, jego postawę, osiągnięcia, zaangażowanie i ocenę. Dlatego tak ważne jest określenie wymaganych kompetencji już na etapie rekrutacji oraz ukierunkowanie pod tym kątem planu rozwoju pracownika.
Wstępem do matrycy kompetencji jest opis stanowisk pracy. Dokonujemy tu szczegółowej analizy każdego stanowiska wraz z opisem przypisanych do niego czynności oraz wymaganych kwalifikacji (np. uprawnienia do posługiwania się wózkiem widłowym, dyplom wyższej uczelni itp.). Opis powinien być dokonywany przez osoby pracujące na danym stanowisku oraz przełożonych tych osób (niezależnie). Niestety, nawet takie rozwiązanie nie gwarantuje nam pełni opisu. Często bowiem nawet nie wiemy, że czegoś nie wiemy/nie umiemy. Ten pierwszy poziom tzw. drabiny kompetencji szczególnie odnosi się do pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Dany nam przez nich opis niekiedy wyraźnie odbiega od stworzonego przez przełożonego, a ten z kolei od wytycznych jakie mamy, czy wskazań producentów maszyn, na których pracuje operator. Tym niemniej dokonany przez nas opis, o ile był zrobiony rzetelnie przy wykorzystaniu kilku źródeł informacji, określa najważniejsze zadania i kompetencje wymagane na badanym stanowisku pracy. Po stworzeniu opisu następnym krokiem jest określenie poziomu poszczególnej kompetencji. Ocena powinna być możliwie jak najbardziej obiektywna, w małych zespołach można wdrożyć ocenę 360o, w większych byłoby to jednak zbyt czaso- i pracochłonne i lepiej wyprowadzić ocenę np. ze średniej oceny przełożonego pracownika i samego pracownika, bądź też jedynie dokonaną przez przełożonego (to on jest odpowiedzialny za dany obszar, więc w jego interesie jest przeprowadzić tą ocenę rzetelnie). Można zastosować opis i poziomy kompetencji takie, jak na Rys.1:
Ocena powinna być przeprowadzana min. raz na pół roku. W firmach, w których zetknąłem się z tą metodą najczęściej stosowano okresy kwartalne. To zapewnia „aktualność” wyników a jednocześnie nie absorbuje zanadto pracowników uczestniczących w procesie oceny.
Po dokonaniu oceny uzyskane wyniki należy zebrać i umieścić w tabeli porównawczej, wraz z informacją odnośnie oczekiwanej poprawy do czasu następnej oceny. Zaletą tabeli jest to, że ma charakter porównawczy, nawet jeśli pracownik został oceniony jako ekspert, to nie oznacza, że przy następnej ocenie inny pracownik nie okaże się lepszy- i wymagania odnośnie poziomu eksperckiego nie podniosą się. Celem matrycy jest bowiem zarządzanie kompetencjami pracowników poprzez ustawiczne doskonalenie.
Tabela spełnia również rolę informacyjną dla wszystkich pracowników. Ważna jest wizualizacja wyników, aby pracownicy wiedzieli jakie są wyniki oceny a także jak wypadają w porównaniu z kolegami na tym samym stanowisku. Zapobiega to także ewentualnym pretensjom odnośnie poziomu wynagrodzeń (które oczywiście powinny być sprzężone z oceną), oraz czyni cały system w pełni transparentnym. Matryca tylko wtedy ma sens, jeśli wszyscy widzą w którym miejscu się znajdują, jak ocenieni są ich współpracownicy i co muszą zrobić, aby zrealizować założone cele (wskazane jest aby pracownicy uczestniczyli w procesie wyznaczania celów i planowania ich realizacji).
Poniżej przykład tabeli porównawczej, która powinna być umieszczona w miejscu widocznym dla wszystkich, których dotyczy np. na tablicy informacyjnej w dziale.
Na zakończenie poświęćmy trochę miejsca wadom i zaletom matryc kompetencji. Do tych pierwszych z pewnością zaliczyć należy czasochłonność, zwłaszcza kiedy robimy to pierwszy raz. Inną często wymienianą wadą jest pewna umowność i subiektywność oceny kompetencji. To jednak jest potencjalną wadą każdego rodzaju ewaluacji i nie jesteśmy w stanie zupełnie wyeliminować ryzyka nierzetelnej oceny, o ile odbywa się ona za pośrednictwem ludzi.
Największą zaletą matryc kompetencji jest to, że dają one szczegółowy opis wymaganych zdolności, w sposób jasny i czytelny zdając relację z aktualnego stanu wiedzy i umiejętności pracowników. Pozwala to następnie na rzetelne zaplanowanie rozwoju każdego pracownika, wytyczenie mu celów i pokazanie środków do ich realizacji. Angażuje przy tym wszystkich pracowników do starań o podniesienie poziomu ich wiedzy i umiejętności. Uświadamia też kierownictwu jak ważne jest dbanie o rozwój pracowników oraz kształtowanie polityki personalnej w oparciu o kompetencje. Takie cele stawiają sobie organizacje, które budują swoją przewagę konkurencyjną w oparciu o pracowników. Organizacje, które zdominują świat w XXI wieku.