>Rekrutacja pracowników

Jak znaleźć igłę w stogu siana czyli rzecz o rekrutacji

Autor: Marcin Uścinowicz

       Praktyka działania wielkich korporacji dowodzi, że jednym z kluczowych elementów strategii zarządzania zasobami ludzkimi jest właściwy dobór kadr, określany mianem rekrutacji. Coraz częściej przeprowadza się w firmach analizy kosztów rekrutacji i wyszkolenia pracownika, które unaoczniają menedżerom efekty złych decyzji personalnych. Z drugiej strony dobrze przeprowadzona rekrutacja przyspiesza adaptację pracownika i tym samym czas, w którym inwestycja w niego zaczyna się zwracać. Bo pracownik to przede wszystkim inwestycja, a nie zasób, z którego można czerpać nie martwiąc się o koszty. Jak zatem powinien wyglądać proces rekrutacji? Postaram się pokrótce odpowiedzieć na to pytanie.

     Jak każdy proces w firmie tak i rekrutacja powinna być gruntownie przemyślana z uwzględnieniem istniejącej strategii firmy, jej misji i wartości, a także możliwości biznesowych. Pozwoli nam to po pierwsze określić profil idealnego kandydata a po drugie określić pewne ramy (także finansowe) w jakich będziemy działać, co zaoszczędzi nam trudu i zbędnych kosztów. Dla celów rekrutacji stworzyłem schemat DMISC, który gwarantuje nam, że nie pominiemy żadnego z etapów dobrze przeprowadzonego procesu rekrutacji. Czym jest to tajemnicze DMISC? To skrót od angielskich słów: Define, Measure, Interview, Summarize, Choose.    

      Pierwszy etap, Definicji, pokrótce już omówiliśmy. Kolejnym jest Measure, czyli ustalenie mierników, którymi będziemy się posługiwali w procesie rekrutacji. Jeśli np. zależy nam na pracowniku, który ma mieć wysokie zdolności w zakresie Six Sigma to należałoby ustalić jak to zmierzymy. I o ile w przypadku tzw. „umiejętności twardych” nie nastręcza to wielkich problemów, o tyle w przypadku „umiejętności miękkich” sprawa nieco się gmatwa. Jak bowiem zbadać komunikatywność czy zarządzanie zmianą? Tu pomocne może być opracowanie narzędzi typu Assessment Center, bądź też stworzenie i użycie kwestionariusza czy testów kompetencji. Zasadniczo wyróżnia się trzy rodzaje testów:

- wiedzy, sprawdzające np. poziom znajomości języka angielskiego czy prawa pracy;

- zdolności, w których bada się np. szybkie podejmowanie decyzji pod presją, abstrakcyjne myślenie, analizowanie czy planowanie skomplikowanych procesów;

- osobowości, badające np. pracę w zespole, temperament, otwartość na zmiany, czy wyznawane wartości; badania tego rodzaju są zazwyczaj najtrudniejsze do przeprowadzenia, stąd też zalecane jest korzystanie ze sprawdzonych i możliwych do kupienia testów, np. Geruda czy MBTI.

     Ten etap rekrutacji ma, moim zdaniem, kluczowe znaczenie dla jej skuteczności. Jeśli nie potrafimy zmierzyć pożądanych i zdefiniowanych w pierwszym etapie cech to oznacza, że zdajemy się na „przeczucie”, a to stawia pod znakiem zapytania efekt tego procesu. Mieć przeczucie, że ktoś się nadaje, a wiedzieć, że tak jest to bowiem zasadnicza różnica i wielu pracodawców boleśnie się o tym przekonało.

     Kiedy dysponujemy już zdefiniowanym profilem poszukiwanego pracownika, a także mamy narzędzia do tego, by zmierzyć wiedzę, zdolności i osobowość kandydatów, możemy przystąpić do etapu Interview. Trwa spór między praktykami odnośnie tego który rodzaj rekrutacji: wewnętrzna czy zewnętrzna, jest lepszy. Uważam, że należy je traktować komplementarnie i o ile rekrutacja nie ma na celu właśnie pozyskania tzw „świeżej krwi”,  zaczynać od tej pierwszej. Po pierwsze motywuje to pracowników (widzą, że warto się starać, bo w ten sposób można awansować), po drugie jest tańsze i z mniejszą liczbą niewiadomych (osobę już pracującą w firmie znacznie łatwiej ocenić i nie potrzeba do tego specjalnych testów, wystarczą wywiady z przełożonymi i współpracownikami), a po trzecie pracownik taki nie potrzebuje aż tyle czasu na adaptację i zna istniejące w firmie reguły, co znacznie ułatwia mu zadanie a nam zwiększa szansę na pozytywny efekt jego pracy.

Etap Interview polega na przeprowadzaniu rozmów kwalifikacyjnych oraz testów, czyli rzeczywistego procesu rekrutacji. Uważam, że etap ten powinien być podzielony na dwa (a nawet, w przypadku rekrutacji zewnętrznej, trzy) podetapy. Pierwszym powinna być rozmowa telefoniczna (zob. schemat poniżej), która przede wszystkim ma charakter negatywny, służy odrzuceniu najsłabszych kandydatów (znów- oszczędność czasu i pieniędzy dla obu stron). Oczywiście rozmowa taka nie ma sensu w przypadku rekrutacji wewnętrznej, tu zaczynamy od pierwszej rozmowy kwalifikacyjnej, w czasie której możemy poddać kandydata odpowiednim testom.

      Efektem I rozmowy jest wyselekcjonowanie kilku absolutnie najlepszych kandydatów przez dział HR. To jest etap Summarize w naszym schemacie. Podsumowuje się w nim wiedzę i umiejętności wszystkich kandydatów określając tych, którym najbliżej do pożądanego wzorca.

     Na kolejnym etapie- Choose- powinni oni być przesłuchani przez potencjalnych przełożonych i współpracowników. I to do nich należy ostateczna decyzja odnośnie zatrudnienia kandydata. Najlepszą formą jest spotkanie wszystkich przeprowadzających rozmowy i dokonanie wyboru. Bardzo ważne jest, aby na decyzję o przyjęciu kandydata do pracy miały wpływ osoby, z którymi będzie on najbliżej współpracował. Daje to obecnym pracownikom poczucie wpływu na swoje miejsce pracy, co zwiększa ich satysfakcję i zaangażowanie, a także zobowiązuje ich do pomocy we wdrożeniu nowego pracownika. Skoro bowiem sami decydowali kto to będzie, będą czuli się zobowiązani do pomocy tej osobie, aby spełniła pokładane w niej oczekiwania. A Działowi HR pozwoli to na szybsze przystąpienie do kolejnego etapu- planowania rozwoju nowego pracownika.