>Teoria agencji

Budowa systemu oceny w oparciu o Teorię Agencji

Autor: Marcin Uścinowicz

    W II połowie XX wieku, a dokładnie w latach 60-tych w Stanach Zjednoczonych pojawiła się koncepcja przedsiębiorstwa jako sieci kontaktów, szerzej znana jako Teoria Agencji. W myśl tego poglądu przedsiębiorstwo należy rozpatrywać jako wiązkę kontraktów współpracujących ze sobą ludzi. Stąd pojawiło się pojęcie związku agencyjnego, jako dwustronnej umowy, na mocy której jedna strona (agent) świadczy usługi dla drugiej strony (pryncypała). Związki tego rodzaju możemy znaleźć wszędzie: przełożony- podwładny, lekarz- pacjent czy klient-sprzedawca. W związku agencyjnym powodzenie i dobrobyt pryncypała zależą od decyzji i działań agenta. Agent, będąc bezpośrednio zaangażowany w działanie, posiada informacje niedostępne dla pryncypała, który nie może w sposób doskonały i darmowy monitorować działań i informacji agenta. Asymetria informacji wynika z dwóch źródeł:

"Ukryte działania" (hidden action) to sytuacja w której pryncypał nie widzi działań agenta, a jedynie ich wynik. Może to doprowadzić do ograniczania wysiłku przez agenta i uchylania się od pracy

"Ukryte informacje" (hidden information) to sytuacja, w której pryncypał widzi działania agenta, ale nie widzi czynników zewnętrznych wpływających na wybór działań przez agenta- w związku z tym pryncypał nie wie, czy agent wykorzystał poczynione obserwacje w interesie pryncypała.

    W związku z powyższym w przedsiębiorstwie możemy mówić o kilku rodzajach kosztów, które ponoszą strony związku agencyjnego, a które w efekcie oddziałują na wynik przedsiębiorstwa:        

-    Koszty ponoszone przez pryncypała w celu kontrolowania agenta
-    Koszty ponoszone przez agenta w celu wzbudzenia zaufania pryncypała
-    Utracone korzyści wynikające z mniejszego niż możliwe zaangażowania agenta

   Rozwiązaniem, często stosowanym w firmach, jest aktywność pryncypała zmierzająca do zmniejszenia asymetrii poprzez monitorowanie działań agenta (np. kamery w różnych miejscach firmy, karty wejść i wyjść, kontrola aktywności pracownika w Internecie itp.) bądź też poprzez kontrakty bazujące na wynikach (ta opcja najczęściej wykorzystywana jest w sprzedaży, gdzie bardzo łatwo połączyć efektywność pracownika- wielkość sprzedaży- z jego wynagrodzeniem).

      Wykorzystując tą teorię możemy również zaprojektować strategię personalną w przedsiębiorstwie, w tym system oceny. Cel tych wszystkich działań znakomicie zilustrował Masaru Ibuka, współzałożyciel i pierwszy prezes Sony: "Jeśli uda się stworzyć takie warunki, żeby poszczególne osoby łączyły się w pracy zespołowej dla firmy i mogły ku pełnemu zadowoleniu wykorzystywać swoje umiejętności techniczne, to taka organizacja będzie sprawiać nieskończoną radość i będzie przynosić niewysłowione korzyści".

   System oceny, zbudowany na tej zasadzie powinien opierać się na dwóch filarach: po pierwsze kontrolować zachowania pracowników i pielęgnować właściwe postawy, po drugie zwiększać ich zaangażowanie w celu osiągnięcia lepszych wyników firmy. Sprawa z pozoru wydaje się prosta, jednakże jak to zwykle bywa, problem tkwi w szczegółach.  Proponuję aby w ramach pierwszego filaru oceniać takie rzeczy jak: dyscyplina pracy czy jakość pracy. Idealnie byłoby, gdyby ocena miała charakter 360 stopni. Przez dyscyplinę rozumiem obecność i kwestie związane z podstawowymi obowiązkami pracowniczymi, jakość/ilość pracy to ocena stylu i wyników pracy, możliwie jak najbardziej mierzalnych (np. pracownik księgowości musi w ocenianym okresie zrealizować konkretne zadania, ustalone podczas poprzedniej rozmowy oceniającej).

     Drugi filar obejmuje wszystkie tzw „miękkie” kwestie, z natury niemierzalne, choć niezwykle istotne z punktu widzenia interesu pryncypała (i w dalszej perspektywie, całego przedsiębiorstwa). Do drugiego filara zaliczyłbym więc stosunek do pracy i kompetencje. Przez to pierwsze rozumiem postawę pracownika w pracy, jego relacje ze współpracownikami i przełożonymi, aktywność, zaangażowanie w zmiany, kreatywność itp. Kompetencje to wiedza i umiejętności pracownika, które mogą mieć bądź mają zastosowanie w pracy.
 
     Z wymienionych czterech bloków oceny dobrze byłoby każdemu z nich przydzielić odpowiednią rangę w zależności od wagi. Zgodnie z poglądem P. Druckera, że „osiągnięcia są wszystkim, co powinno się mierzyć”, uważam, że największą wagę powinna mieć jakość/ilość pracy, najmniejszą zaś należy określić po analizie sytuacji firmy i jej priorytetów (czy potrzebujemy wysoce wykwalifikowanych pracowników, którym dajemy dużą swobodę, czy może bardziej zależy nam na frekwencji i nie wymagamy od pracowników niepowtarzalnych umiejętności?).

     Aby dodatkowo zwiększyć zaangażowanie pracowników i obniżyć koszty kontroli dobrym rozwiązaniem jest częściowe uzależnienie oceny pracownika od oceny zespołu, w którego skład wchodzi, np. ustalenie zasady, że 25% oceny ogólnej uzależnione jest od realizacji celów grupowych. To przyczyniłoby się do tego, że pracownicy kontrolowali by siebie wzajemnie i tym samym prawdopodobnie wzrosłaby efektywność.

      Zagadnienie budowy systemu oceny w oparciu o Teorię Agencji, zarysowane w niniejszym artykule, z pewnością nie zostało w nim wyczerpane. Jednakże autor ma nadzieję, że zainspirowało ono czytelników do samodzielnych prób. Będę wdzięczny za wszelkie uwagi i służę pomocą przy wyjaśnianiu szczegółów.